6条特质快速磨练，事业接棒人是否及格

#创业者#从某种角度来讲，队伍建设，尤其是领从某种角度来讲，队伍建设，尤其是向导班子建设，是企业连续生长、基业长青的关键。选择正确的接棒人是企业必须负担的重要的社会责任。文 7100字|阅读约15分钟作者 | 陈明 中原基石副总裁、工业服务团体首创合资人泉源| 中原基石治理评论（ID：guanlizhisheng2015）永续谋划、基业常青是绝大大多数老板的梦想。

但从历史上看，大多数企业“基花现”"，真正的百年企业并不多见。企业的寿命很难凌驾正凡人的寿命。

一方面政治、社会、经济等情况的急剧变化超出人的适皮规模，所谓“人算不如天算”；另方面企业接棒人的挑选和造就异常难题，所谓“富不外三代”。从某种角度来讲，队伍建设，尤其是向导班子建设，是企业连续生长、基业长青的关键。选择正确的接棒人是企业必须负担的重要的社会责任。试想，一家优秀企业因不能选择及格的接棒人而使企业生长遭受重大挫折，甚至倒闭，社会托付给企业的资源遭受破坏，丧失缔造财富的能力，那将是对社会最大的不卖力任。

01接棒人从那里来？从20世纪80年月初期开始创业的企业，现在大多数开始面临“接棒人”的问题。但中国企业的生长史比力短，没有沉淀几多选择接棒人的履历。现在接棒人主要来自三个途径。1.空降接棒人。

创业阶段，创业者精神旺盛，能力很强，事无巨细，方方面面都能罩得住，企业的谋划治理似乎比力顺利，创业者没有花精神造就接棒人。但随着企业规模变大，业务增长迅速，谋划治理变得庞大，创业者无法像原来一样继续驾驭企业， 感应有此力有未逮。此时创业者环视四周，发现没有人才可用，创业元老们除了知道执行老板的下令以外，独当一面的能力比力弱。

企业必须生长，不能因为自己而延长生长！于是选择空降接棒人就顺理成章。但空降接到认的了局完美的似乎很少。正应了一句影戏台词“出来混，早晚是要还的“选择接棒人的学费老板必须要交。2.子女接棒人。

20世纪80年月创业的企业，许多老板都希望自己的子女接班，所谓“老子英雄儿好汉”。老板亲自造就自己的子女，把子女放在自己身边，谆谆教诲、倾囊相授、煞费苦心。有的老板甚至把子女送人一些造就富二代的培训班。

但这种造就接棒人的方式似乎也有问题，真正能顺利接班并领导企业实现跨越生长的并不多见。3.亲信接棒人。中国的传统文化——选择自己的亲信作为接棒人，自己比力放心。否则，接棒人不会“尊重”自己，自己也很难掌控企业。

可是企业是一个功利组织，首先要解决生存和生长，否则，纵然自己再信任，企业得不到生长也是没有用的。候选人的品德（固然这种品德不是抽象的道德要求）和能力一个都不能少。况且所谓“单纯信任”也是靠不住的。

以上是企业选取接棒人常见的三个途径，展现了选择接棒人常见的问题。其实，接棒人挑选和造就是个系统工程，是创业者必须花精神但纷歧定能做好的一件事。

第一种方式选择接棒人无疑是“赌钱”心态，输多赢少；第二种选择接棒人无可非议，但造就的方法有问题；第三种选择接棒人，挑选和造就的方式都有值得商榷的地方。企业如何挑选和造就接棒人是事关企业连续生长的重大问题，也具一个现实问题。在从接棒人的造就历程中，怎样挑选志同道合的接棒人、怎样与接棒人实现磨合和交接、接棒人怎样继往开来领导企业走向更大的辉煌？ 02如何选择接棒人？ 1.认同企业文化 老板挑选和造就的接棒人必须以认同企业文化为基础。

如果接棒人不认同企业文化，纵然学富五车，也不能被选做接棒人。否则，这小我私家职位越高，对企业的破坏也越大。作甚志同道合？就是认同企业的使命和愿景，带头实践焦点价值观。

接棒人的品德必须是自身具有的，例如，不能指望他未来会被造就成诚信正直的人。一小我私家肯定有缺点和不足，但可以通过组织和团队弥补其不足，这对企业生长影响不大。但如果这小我私家的品德出了问题，就会把员工队伍带“歪”，对企业造成的伤害将很是庞大，甚至致命。

品德和行为精密相连，这就是所谓品德。平时你很难判断一小我私家的价值观。尤其在老板眼前的时候，他们一般体现得毕恭毕敬，很会迎合老板的心理。

所以许多老板就通过让接棒人处置惩罚棘手问题来悄悄考察他。挑选志同道合的人，就是选择同路人。关键是这小我私家的品德与企业文化焦点理念的契合度，必须挑选那些与企业文化匹配度高的接棒人。对于接棒人的品德，本质上不是造就，而是验证。

必须通过他独立处置惩罚矛盾、领导队伍等在实践中验证其品德，除此别无他法。许多老板容易被“毕恭毕敬”和“巧言令色”迷感。态渡过于谦卑或甜言蜜语往往不行靠。

职业司理人的正直品德要体现在坚持原的上。适当的争执是可以容忍的，只要注意场所就可以。

一且决议已党企业必须统一思想，贯彻执行。2.亲自视察与判别“试玉要烧三日满，辩材须待七年期”。类似接棒人这种重要人选，老板必须近距离视察、判别一段时间，正如诗中所说，辩材须待七年期。

榆树和樟树需要七年才气分辨出来。人更庞大，更需要相对长时间的磨合，放在一些真实场景下看其体现而非演出，从而真正的分辨出来。一个老板必须具备一手良好的基本功夫——识人。

中国优秀民营企业如美的团体何享健、阿里团体的马云，无不是识人的顶尖妙手。那么，老板近距离、相对长时间的视察、判别候选接棒人如何操作呢？企业必须发育出强大的总裁办等机构让其发挥顾问部的作用，把一些可造之才放到这样的部门举行磨炼，以训练其系统思考能力，同时便于老板近距离视察和分辨。一些优秀企业通常把一些可造之才（候选接棒人）放在这样的部门磨炼几年，既磨炼了能力，又和老板建设起“信任关系”如果一个企业要想让一些人才快速发展，可以升格建制，好比，虽然是师级建制，但给它军级待遇（可以直接向司令汇报）。

在企业里，虽然级别低一点，但可以直接向老板汇报，这个也是一个磨炼和识别人才的措施。3.不以小我私家好恶来判断 在挑选接棒人时不能完全以老板的好恶来判斯接棒人。

要以企业生长为依据，选择适合企业未来生长的人选，而非完全切合老板的好恶。老板的小我私家感受很重要，但这不是决议性的因素。

很名老板的亲信在老板眼前忠诚度很高，但在别人眼前却“飞扬跋扈"有些人能以企业利益为重，认同企业文化，但纷歧定与老板“气味相投”。如果既能认同文化，又能与老板相投，那是最好不外。但纵然气味不那么相投，只要适合企业生长需要，也可以选择成为接棒人。

4.具备“企业家精神” 许多老板选择接棒人的时候，总是倾向于选择和自己“相似的”或“气势派头差不多的”人。这个接棒人是否和自己相似或气势派头差不多，实际上不重要，甚至一点都不重要的。重要的是，企业生长到这个阶段需要一个什么样的人担任一把手，继续领导宽大员工与干部一起奋斗，实现企业的愿景？这个很是重要。

如果这一代企业家是从创业开始把企业做大的，那么这个企业就可能留有这个企业家本人的“鲜明特点”，也会积累一些“积重难返”的问题。选择什么人做接棒人，必须驻足现实，面向未来，从企业连续生长的角度来思考选择什么样的人。

笔者研究外洋企业的继任计划，似乎有一种纪律，前任和继任要有一种相互“拧”的感受，继任者上台就要向另外的偏向“扳一下”，这样的企业往往更有张力，更有活力，以防僵化。企业在动态调整中，在不停打破平衡中不停发展。需要强调的是：无论选择什么类型或气势派头的接棒人，也无论上任和继任是否是“相互拧”，但有一点必须是共性的——具有企业家精神。

他或她是“唯心主义”者，能“无中生有”。为了实现目的，不局限于手上资源或眼前利益，奋力拼搏。“没条件缔造条件上”。

与企业家精神相对的是职业司理人思维，职业司理人思维特点是“有几多米裹几多粽子”。5.最好有年事差 年事问题似乎没有引起老板的重视。

视察许多企业，发现继任者和上一代向导人相差“一代”（至少10岁左右）的情况下，老板和接棒人相处得“不错”。这和中国文化有关，从年事上讲，相差一代，就好比一种“长晚辈关系”，尊长比力容易能形成一定“权威”，也能比力容易赢得尊重，继任者也比力容易接受。

因为年事的关系，你可能从心底里把继任人看做晚辈，情感上“悉心敬服”，包容他。究竟他的年龄还年轻，和自己的子女一样。

继任者也容易把他看发展辈，比力尊敬他。如果老板和继任者年龄相差无几，从心里来讲，他们之间是一种“竞争关系”，“相互不平气”。

如果继任者的年龄比前任还大的话，这就更“别扭了”。你许多话欠好说，究竟他比你年龄大啊！在继任者心里你就是一个小年轻，懂什么啊！因此，建议前任选择和造就继任者要思量年事因素。

6.选择团队接班 许多企业没有继任计划或有继任计划但做得欠好，导致接棒人问题比力突出，甚至会造成一定的动荡。其中一个主要的问题被忽视了，接班不是一小我私家接班，而是需要一个团队来接班。一个相对年轻的接棒人被提到一个主要位置上，他或她发现自己没有团队，围绕他周围还是老板以前的旧臣，况且年龄都比他大，这个就更欠好办了。

东方文化中另有一点也要注意——年事的长幼。固然这也不是代表比一把手年龄大的人就不能发挥作用了。

企业中需要提倡“贤人文化”，提倡举贤育贤文化。“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，接棒人必须一路打上来，履历过无数胜战后剩下来的，在打胜仗的历程中形成了自己的焦点团队。这个团队在“革命历程”中结下深厚的“革命友谊”，这个团队形成也是经由实践磨练的。

但在实践中也有这种情况，有些人空降或破格提拔，并没有明确的一路打出来的“兄弟伙”，此时组织干部必须和他一起挑选和组织好焦点团队，这是很是重要的环节，否则就有可能出问题。在实践中要警惕一种情况泛起，有的人也有一批人围绕在其周围，但这些人并没有履历“攻山头”的洗礼，缺乏真正的磨合，他们之间所谓友谊没有经由磨练。友谊之船说翻就翻。

像这种现象，在组建团队的时候，要格外注意。03如何造就接棒人？1.磨炼赶早、从低层就开始现在人力资源治理比力强调“最佳的年事、最佳的岗位、最佳的姿势”来磨炼人。接棒人的磨炼一定赶早、从低层就开始。

为什么这么说呢？如果一小我私家在他的年龄轻的时候就磨炼他，他一般比力敢打敢冲。正因为他年轻，输得起，所以忌惮比力少。相反，如果他的岁数比力大了，他一般就会“瞻前顾后”，世故多一些，激情少一些，“看淡了江月秋风”，正因为他的年龄大了，有一点输不起了。

为何在层级比力低时磨炼他呢？因为在层级比力低的时候磨炼他，他肯定会堕落，但因为他的层级比力低，对组织的伤害相对比力小。2.须要的压力测试 商场如战场。

人在社会生活中其能力发挥其实和智商等关系不大，主要和人的抗压能力以及意志力有关。一把手必须具备坚强的意志力。一把手经常面临着凡人所不能真正体察到的庞大压力，但他又无法向下属诉说，更无法向下属释放。

如果他的抗压能力不行，面临庞大压力的时候，他的行动就会变形，决议质量肯定不会高，甚至六神无主，不知所措。中国传统文化中考察人有“苦之以验其志”之说，这里的苦就是磨炼人的意思。

要设计一些场景，来磨炼他。好比，时间紧，任务重；实现挑战性目的，但资源有限；在倒霉的局势下，看其如何应对；面临突如其来的攻击，看其如何反映；面临“不公”，甚至“委屈”的时候，看其如何应对……在商业实践中，关键的时候就看谁能熬过来了。你要记着，你“难受”的时候，竞争对手也和你一样难受，甚至比你还难。这和打战一样，两军对垒僵持不下的时候，意志力就起决议性作用。

喜欢体育的人可能也有这个体会，你快坚持不住的时候，别人也要瓦解了，你比别人多咬牙多坚持一会，你就赢了。3. 扶上马，送一程 老板选择好接棒人，不是任命完了就甩手不管，自己做投资或做自己希望做的事情。

“扶上马，送一程”很是关键，这是一个必须的磨合和交接的历程。企业是老板一手生长起来的， 许多方面留下老板的印记，团队也已经相互适应。现在一个新人上任， 整个班子需要重新组建，需要有一个适应历程，需要磨合。

这时候，老板必须资助接棒人组建班子，开拓事业。遇到问题，应该力挺接棒人。老板不能突然放手，应该让接棒人斗胆去干，资助接棒人适当负担起压力，抵抗不须要的骚动，让接棒人集中精神面临市场，拓展业务。

接棒人还需要通过努力和实实在在的业绩赢得组织信任，在其能胜任的地方，老板必须实时放权，让他独立面临。这样等到接棒人成熟了，组建起切合企业文化要求的团队，此时老板才真正可以放手。4.既问成败，又问是非“既问成败”就是选择履历过乐成实践的人，也就是此人干成过事情。“又问是非”就是必须选择切合价值观的人，选择“气味”相投的人，怎么判断和磨练继任者的价值观呢？主要考察他或她如何乐成的。

有时候企业一时的乐成具有偶然性，属于运气好，靠天收，局势好，“水涨船高”，并没有经由艰辛卓越的努力，连续乐成很是重要。有价值观的人一般是有格式的。是非观就是价值观，平时的时候其实很难判断一小我私家的价值观，不仅要听其言，看其写，更要观其行，尤其在冲突的时候，矛盾的时候，进退维谷的时候，看其如何选择的。没有乐成的实践，没有打过胜仗的人才，可能是个“假把式”，更有可能是“伪人才”，这种人往往只会纸上谈兵，站着说话不腰疼。

千军万马交给他指挥，指望他领导大家攻城掠寨，肯定是不行的。“秀才造反十年不成”。只问成败。只要业绩好，就能“一俊遮百丑”。

这种情况充其量只能适应于下层员工，或适合于短期目的。如果一个企业只认业绩的话，其文化可能也有问题，这种急功近利的文化，可能会诱导“做假”，不老实经济，最终让企业进入“不复之地”，毁了一个企业。

商业媒体报道里，大凡只认业绩的企业，终究会失事，在这里就纷歧一枚举了。一味追求业绩的企业，一般不会为三五年以后才气收效的事情投入，也就是不会为未来跨时空投入，这种企业是没有未来的。以业绩论英雄，一般只适合初创期，企业比力小的时候，为了活下来，勉励英雄主义。

但随着企业规模增大，企业必须进入不依赖英雄的阶段或能发生“各处英雄下夕烟”的阶段。企业接棒人必须既要有业绩，但更要有大局观，能站在企业的连续发展的角度思考问题，支付努力，认同公司价值观。

这个确实比力难，但很重要。没有乐成实践很难服众，没有基于价值观的向导力则很难发生“权威”。5.授权 老板和接棒人交接历程中，还需要制止一点，即老板紧握权力总是不放手。

权力源于责任，老板不放权，接棒人其实很难负担起责任来，自身的能力也很难过到磨炼。这往往造成一个“恶性循环”。

老板以为接棒人不行，不放心放权，接棒人以为老板不放权，没措施做事。这是现实中一个常见问题，需要从两个方面来看。从老板的角度来看，不授权，接棒人很难负担起责任，不负担责任，自身的能力就很难磨炼。

从接棒人的角度来看，权力是凭业绩和能力争取来的，信任是赢得的，不是这个职位自己赋予的。笔者在咨询实践中经常听到职业司理人向我诉苦，某老板不信任自，不放权，自己有志难为。实际上，接棒人不要以为被推上这个位子，切就顺理成章。殊不知，老板的信任和授权需要争取。

司理人必须首先在在现有位子上靠小我私家的能力有所突破，做出亮点，逐步赢得老板的信任，使自己的能力获得充实证明，老板才会蓬步授权，司理人的职位才会逐步确立。6.建设起信任老板和接棒人建设起信任的历程中，如何抵抗“小陈诉"和“风言风语”也很是重要。一般民营企业的治理基础都不是很完善，创业型老板和一大批创业时的老员工会建设起深厚的情感，他们都市自觉不自觉地站在老板的角度对新的向导人议论纷纷，老板从某种水平上也需要通过-些“非正式渠道”相识情况，否则就真的容易成为“孤苦伶仃”。

但“小道消息”是把双刃剑，处置惩罚欠好组织会被它搞得很“政治化”，人际关系庞大。作为老板，心里必须要很是清楚，要识破一些“反面谐的噪音”，力挺接棒人。其实这方面做得不错的老板，还会私下做元老们的事情，让元老们一定要支持那些经由实践证明及格的接棒人，给新上任的向导一定的耐心。

7.七分传承，三分创新 遐想首创人柳传志曾经说过，一位司理人的“德”包罗两层意思，一是忠于企业利益， 二是善待前辈和元老。这个话说得很有原理小节重点闸达接棒人如何传承和创新，其关键就是如何尊重和传承历史。一家乐成企业，肯定有乐成的履历。

一个新上任的向导人定要牌历史，传承企业生长历程中的优秀文化元素，在传承的基础上举行改善和创新。不能一上任就否认元老，否认已往。新任向导一定要在原有队伍中识别出和你配合好的、真正醒目的员工和干部，激活原有队伍，不是一味地去换人。

企业谋划治理需要相对稳定性，不能搞得像皇权政治一样，人走政息。任何厘革，必须争取员工上上下下大多数人的支持，尤其是元老们的支持。厘革的每一个步骤必须给员工和干队伍伍以信心和希望。

否则，纵有老板支持，有时也不能成事。许多时候，老板也无能为力。真正的治理和制度就是要在履历总结、沉淀的基础上举行优化和创新。所谓“七分传承，三分创新”。

治理不是凭空得来的，需要基于现实和历史，不能太过理想化。企业如何挑选和造就接棒人，始终是双向的事情。一方面企业老板一定要通过业绩和处置惩罚矛盾的实践来磨练接棒人的能力和品德，同时需要斗胆放权，资助接棒人顶住压力，扫平障碍;另一方面，接棒人必须通过努力和业绩赢得信任和权力，通过短期收效和恒久有利，逐步增强老板信心以便取得更大信任和支持。

注：《老板、司理人双赢之道》；陈明 著；企业治理出书社；中原基石E洞察综合整理。

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